哲学是务虚的，它与时代的关系经常要慢上一拍半拍的，用黑格尔的话来说就是“密纳发的猫头鹰要等到黄昏才会起飞”。务实的经济学则不然，它紧追着时代的脚步，阿尔弗雷德·马歇尔这样总结道：

    “政治经济学，或称经济学，是对一般经济生活中的人类进行研究的一门学问，它所考察的是个人行动和社会行动的一部分，是同安居乐业所必需的物质条件的获得和利用最紧密相关的那一部分。如此看来，经济学方面是研究财富的学问；另一方面，也是更为重要的方面，它是人类学的一部分。因为，除了宗教信仰之外，对人的特征产生最多影响的，就是人的日常活动，以及由此获得的物质资源。”

　　不同的时代有不同的行为范式（Norm），因此对于经济学以及更加“经世济用”的管理学来说，自然应该和时代的呼吸须臾相伴，否则人们一旦把不同场景的东西拿来悉数使用，则很可能碰到类似电影《从丛林到丛林》中的尴尬场景：

　　“电影《从丛林到丛林》讲的是一个名叫库卡的印第安小男孩从原始部落来到纽约后的种种体味和经历。男孩的父亲是白人，生活在喧闹的都市中。当男孩完成成人仪式之后，便随父亲到了城市，从此他的生活仿佛进入了另一个丛林。

　　对于一个习惯于穿越雨林、划独木舟、徒手攀越峭壁的孩子来说，纽约这个钢筋混凝土丛林和他长大的热带丛林是两个世界，他打小学来的所有生存知识在这里都不管用。虽然他会张弓，会用回旋镖，会吹箭，但是在纽约却找不到自己的猎物。他用吹箭射苍蝇可以百发百中，可惜苍蝇不能成为食物；他把邻居的鸽子当作猎物射死了，还需要父亲去给人家赔礼道歉。

　　对于库卡来说，他如果要在城市生存下去，他就必须适应这里的规矩，在钢筋混凝土的丛林中重新学习生存的规则和技能。”

　　其实岂知是库卡需要重新学习，现实生活中的任何人都是处于不断适应过程中。就企业管理而言，由于实际的管理环境总是五彩缤纷的，因此在具体的管理实践中，如果不注意学习，不加辨识就随意实施管理，弄得不好会犯“打着管理旗号反管理”的错误。

　　学过管理的人都知道，公司的经营管理职能包括决策、计划、组织、控制和协调五个方面，作为公司经营管理原理的具体体现，它与管理原理的系统原理、效益原理、人本原理、激励原理是相呼应的。他们还知道，公司的组织形式是指公司具体采用的管理组织结构，由于管理涉及的变量太多，所以组织结构不可能有固定的模式，一般有职能制、直线制、直线参谋制、事业部制、矩阵结构这么几种。可是当人们实际面对一个企业，面对企业到底采取何种结构何种模式的时候，不是所有的人都头脑清楚的，有的人就开始犯迷糊。往往是世面上流行什么，他就跟着喊什么了，例如有研究者高呼“蛛网”式结构比金字塔结构好，可以减少官僚主义，那我们也来试一试。

　　从理论上分析，蛛网式企业组织结构是一种主张企业全方位沟通和信息交流的新的结构形式。在这样的组织结构里，企业员工之间可以快捷而充分地进行全方位沟通并相互影响。就像一张蜘蛛网，企业家固然是这张网的中心，由于组织功能结构依赖于多个支撑点，中心的短暂陨落也固然会让网络组织失去中心，但却并不能使整张网失去捕获昆虫的功能，失去中心所带来的破坏力在短时间内与失去网上其它的部分并无十分大的差别，都不应该给企业带来毁灭性的打击。同样，处于网络中心的企业家并不能轻易地对整个网络结构和功能进行修改，而只能以自己的力量去维护业已形成的并依然起作用的组织结构和功能发挥，保证了企业不被企业家某种可能的肆意妄为即刻摧跨。

　　但是明眼人一想就明白，“蛛网”式结构这种只适应知识型员工的组织结构，是有其特定应用条件的，从下表中可以看出，不同时代有着不同的生产方式，不同的产业经济需要各自的劳动方式和知识结构。

一个社会如果只有一种经济生产形态那还好说，如果是既有低规格的手工小生产，又有高规格的机器大生产，再加上知识经济的不断涌入，哪种组织结构能够一统天下？

　　举例来说，在亨利·福特时代，组装流水线最需要的就是守纪律的产业工人，因此只要把从东欧农村中来的没有多少知识的农民以及本国郊区乡村与城市贫民窟的孩子招来，对他们稍加训练即可上线使用；而微软公司就不能依靠这种蓝领工人打天下，它要雇佣的员工是花了昂贵学费从最优秀大学毕业出来的知识人，这些人也不是干那种在无需动脑的组装流水线上“蹲坑”的活，而是去做附加值巨大的软件设计工作。如果说在类似微软这样的公司里采用“蛛网”式结构是管理进步的话，那么把它照搬到一般加工型企业里去，则极可能是管理退步。

　　管理的组织结构不是“想当然耳”的事情，它与企业的产业形式、经营方式以及员工的知识构成等一系列可以总称为企业具体特征的东西之间存在着某种互动的关系。只有到了集团公司的规模，方能够谈论强调分权的经营管理组织形式，即在总公司下面按地区或产品设若干经营部和分公司，让它们在总部统一计划和部署下，实行自主经营和独立核算；只有企业的管理经验聚集到相当的程度以及员工的整体综合素质到了一定的水准，才可以实施矩阵结构管理模式，即既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标划分的横向组织系统，两者结合成一个矩阵，把垂直和横向联系、集权和分权有机地结合起来。但如果操作不当的话，事业部制容易产生本位主义和机构的重叠，矩阵结构则易于产生部门间工作职责不清，造成相互推诿，落个适得其反的效果，那可就划不来了。